Kâr havadan: stok oyunu

Goldratt'ın Amaç romanının açılış hamlesi tam bu: Jonah havaalanında Rogo'ya sorar. "Fabrikana robotlar aldın, verimlilik yüzdelerin arttı; peki sevkiyatın arttı mı, stokun azaldı mı?" Cevap iki kez hayırdır. Yüzdeler artmış, para artmamış.

Bu diyaloğun muhasebedeki karşılığını göstereceğim; çünkü bu tuzak yönetim kurulu masasında gerçekten para kaybettiren cinsten.

Aynı satış, üç ayrı kâr

Temsilî bir tablo; sayılar Kaygusuz hocamın yönetim muhasebesi çalışmasından. Satışımız sabit: 8.000 adet, hiç değişmiyor. Üretimi 8.000'den 10.000'e, sonra 12.000'e çıkarıyoruz.

Tam maliyet kârına ne oluyor? 2.178.000'den 2.448.000'e, oradan 2.628.000'e yükseliyor. 450.000 lira kâr, havadan.

Neden? Çünkü ürettiğiniz ama satmadığınız her birime sabit maliyetin bir kısmını "giydiriyorsunuz"; o maliyet gelir tablosundan çıkıp depodaki stokun içine, bilançoya saklanıyor. 4.000 satılmamış birim çarpı birim başına 112,50 lira sabit pay: 450.000. Kâr artışının tamamı.

Kâr kâğıt üstünde şişiyor. Kasaya giren para? Sıfır. Tek bir ilave satış yok. Sadece depoyu doldurdunuz; hammaddeyi nakde çevireceğinize rafta beklettiniz.

Değişken maliyet yöntemiyle hesaplasaydınız kâr 2.178.000'de sabit kalırdı; çünkü o yöntem sabit maliyeti üretime değil döneme yazar, stok oyununu ödüllendirmez.

Ölçtüğün şeyi alırsın

Şimdi asıl mesele. Bir yöneticiye "kârı artır" hedefi verdiğinizi düşünün. Tam maliyet sistemi kullanıyorsanız o yöneticinin kârı artırmak için bildiği en kolay yol ne? Daha çok satmak değil; daha çok üretmek.

Bu, insanların kötü niyetinden değil. Goldratt'ın en çok alıntılanan cümlesi: "Bana nasıl ölçüldüğümü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim." İnsanlar ölçüldükleri sayıyı optimize eder. Ölçünüz makine doluluk oranıysa, ekip siparişi olmayan makineyi de çalıştırır; bedeli dolan depo, bağlanan nakit. Ölçünüz birim maliyetse partiler büyür, hacim şişer; bedeli stok, bekleme, geciken teslimat. Ölçünüz tam maliyet kârıysa, az önceki oyunu görürsünüz: satmadan üreterek kâr yükselir; bedeli kâğıt üstünde kâr, kasada boşluk.

Sorun insanlarda değil, ölçü sisteminin kendisinde. Ve ölçüyü değiştirme yetkisi patronun masasında.

Şunu da net söyleyeyim, yanlış anlaşılmasın: tam maliyet kötü değildir. TMS 2 ve VUK 275 stok değerlemesini tam ya da normal maliyetle ister; finansal tablolarda değişken maliyet kullanamazsınız. Rapor için tam maliyet mecburi. Ama karar için, prim için, hedef için katkı payına ve nakde bakılır. İki hap, iki ayrı iş.

Bilançoyu iki gözlükle okumak

Muhasebenin gözüyle stok bir dönen varlıktır; bilançoyu büyütür, cari oran gibi rasyoları süsler. Bu okuma yanlış değil; standartlar böyle ister, banka böyle okur.

Ama kararın gözüyle aynı stok bambaşka bir şeydir: rafta bekleyen nakittir. Her ay faiz, depo alanı ve modası geçme riski taşır; içindeki "kâr", ancak satıldığı gün gerçeğe dönüşecek bir vaattir.

Denetçiye ve bankaya mavi gözlük: varlık. Kendi karar masanıza kırmızı gözlük: rafa bağlanmış nakit ve ertelenmiş gider. İki okuma da doğrudur; fark, hangi soruya cevap aradığınızdadır. Şirketler çoğu zaman kârsızlıktan önce nakitsizlikten düşer; kâr tablosu çeyrek sonunda konuşur, nakit her sabah.

Bunu mükellefinize nasıl anlatırsınız

Dönem sonu stok artışını birim sabit maliyetle çarpın; çıkan rakam, gelir tablosuyla kasa arasındaki mesafenin adıdır. Patrona "kârınız şu ama şu kadarı depoda" dediğinizde "kâr ettim, para yok" cümlesinin cevabını vermiş olursunuz. Üstelik tek satırlık bir köprüyle.

Patron bu yazıyı okuyorsa: satış müdürünüze, üretim müdürünüze hangi hedefi veriyorsunuz? Doluluk, verimlilik, birim maliyet, kâr; bunların her biri tek başına depoyu şişirir. Birlikte izlenen üçlü, katkı payı, darboğaz dakikası ve nakit, aynı insanları hiçbir eğitim vermeden farklı davrandırır. Çünkü artık "iyi görünmek" ile "amaca hizmet etmek" aynı şeydir.

Tam maliyet "çok üret" der ve depoyu şişirmeyi kârmış gibi gösterir; değişken maliyet "çok sat" der ve gerçeği söyler. Kâr değil, nakit.